Veel bedrijven hebben een supply chain-afdeling. Sommigen hebben zelfs een supply chain-directeur. Maar de vraag is niet enkel of supply chain belegd is in de organisatie. De echte vraag is: Begrijpen mensen wat supply chain werkelijk inhoudt en dat iedereen onderdeel is van de Supply Chain? Supply chain is méér dan een proces Supply chain is niet simpelweg ‘het regelen van goederenstromen’. Het is een manier van denken waarin je begrijpt: Dat geen enkele afdeling op zichzelf staat. Dat elke beslissing, inkoop, marketing, finance en sales, invloed heeft op de keten. Dat samenwerking tussen schakels het verschil maakt tussen succes en falen. Supply chain is een filosofie van samenhang, verantwoordelijkheid en continuïteit. Waar het vaak misgaat In de praktijk wordt supply chain te vaak gereduceerd tot een afdeling. “Die mensen regelen de logistiek.” Of: “Supply chain? Dat is planning, toch?” Iedereen blijft binnen zijn eigen hokje werken: Inkoop koopt wat goedkoop is. Sales verkoopt wat

In het vorige artikel ging het over iets wat in veel organisaties ontbreekt, maar zelden wordt uitgesproken: de supply chain als geheel. Niet als systeem of afdeling, maar als verbonden geheel met een duidelijke regie. In dit vervolg gaan we naar de kern van het probleem: eigenaarschap. Want zonder eigenaarschap is er geen samenhang. Geen regie. Geen voortgang. Alleen een verzameling losse processen die toevallig samenwerken. In vergaderingen klinkt het alsof alles onder controle is. KPI’s staan op groen, projecten lopen, systemen werken. Toch blijft er iets knagen. Want zodra er écht iets misgaat, een verkeerde levering, een klant die wegloopt, een storing in de keten dan valt op hoe vaak niemand zich verantwoordelijk voelt. Iedereen heeft een taak. Maar wie bewaakt het geheel? "Dat is niet mijn taak" Een planner ziet dat een artikel in het systeem niet goed staat. Hij meldt het bij IT. Die verwijst naar masterdata. Masterdata vraagt of het proces is aangepast. En uiteindelijk ligt he

Hoe dat eruitziet in de praktijk De signalen zijn overal. Herkenbaar, maar vaak genegeerd of weggepoetst: Afdelingen werken langs elkaar heen Marketing plant een actie, maar overlegt niet met supply chain. Inkoop bestelt volumes die niet aansluiten op de forecast. IT ontwikkelt iets zonder afstemming met logistiek. Iedereen werkt hard, maar er is geen gezamenlijk ritme. Klachten worden individueel opgelost Een klant klaagt. Een order loopt mis. Een levering is te laat. Elke keer wordt er gereageerd – maar niemand stelt de vraag: waarom ging het mis in de keten? Er is geen evaluatie over de keten heen. Alleen brandjes blussen. Data klopt niet – en blijft niet kloppen Artikeldata ontbreekt, verpakkingsinformatie wijkt af, statussen in het systeem zijn niet actueel. Iedereen heeft een deelverantwoordelijkheid, maar niemand bewaakt de keten als geheel. Fouten worden geaccepteerd als “nu eenmaal zo”. Leveranciers en klanten haken af Een leverancier levert verkeerd – omdat hij nooit het voll

Introductie Vertrouwen is de stille kracht achter succesvolle ketensamenwerking. Toch blijkt uit de praktijk dat dit vertrouwen vaak ontbreekt. In plaats van openheid en samenwerking heerst er terughoudendheid, angst en controlezucht. Maar waarom eigenlijk? De angst om informatie te delen In veel ketens zie ik hetzelfde terug: bedrijven durven geen informatie te delen. Ze zijn bang dat de ander er 'mee vandoor gaat', ze buiten spel zet, of een voordeel behaalt waar zij zelf niets aan hebben. Daardoor houden ze informatie vast die juist essentieel is om als keten beter te presteren. Denk aan voorraden, forecasts, promotieplannen of zelfs simpele artikeldata. Iedereen probeert grip te houden op z’n eigen stukje, maar het grotere geheel raakt hierdoor juist uit balans. De blinde vlek: marges en belangen Een ander gevoelig maar belangrijk onderdeel van vertrouwen is inzicht in marges. Wie verdient wat in de keten? Wat zijn de risico’s, en hoe worden die beloond? Zolang dit onderwerp onbesp

Iedere afdeling doet z’n stinkende best. Toch loopt het spaak. De voorraad klopt niet, de leverdatum schuift op, leveranciers snappen de briefing niet en de klant? Die krijgt een ander product dan hij besteld heeft. Klinkt bekend? De oorzaak ligt zelden bij onwil. Maar vaak wel bij iets veel hardnekkigers: silo-denken. Wat is silo-denken? Silo-denken is wanneer afdelingen of bedrijven in de keten vooral bezig zijn met hun eigen stukje. Ze optimaliseren voor hun eigen KPI’s, zonder zicht op het geheel. Inkoop wil goedkoop, logistiek wil snel, marketing wil opvallend, finance wil besparen en IT... tja, IT wil vooral dat het systeem blijft draaien. Iedereen bedoelt het goed. Maar niemand kijkt over de schutting. En precies daar ontstaat de ellende. In de keten is het nog erger Binnen één organisatie kun je silo’s nog een beetje gladstrijken. Zet mensen bij elkaar, hou een sessie, spreek elkaar aan. Maar in een keten? Dan heb je te maken met verschillende bedrijven, belangen, systemen, cul

Samenwerking in de keten is noodzakelijk. Zeker voor productiebedrijven die werken met externe partners zoals leveranciers, co-producenten of logistiek dienstverleners. Iedereen weet dat het moet. En iedereen zegt dat ze het doen. Maar in de praktijk loopt het regelmatig mis. Niet omdat mensen hun werk niet willen doen. Maar omdat er geen regie is. Verwachtingen zijn niet uitgesproken. Afspraken ontbreken of zijn onduidelijk. En vaak wordt er te veel op goed vertrouwen gewerkt. Dat vertrouwen is mooi. Tot het fout gaat. En dan blijkt: niemand weet wie waarvoor verantwoordelijk is. Niemand heeft het vastgelegd. En de merkhouder – ofwel het bedrijf dat het product verkoopt – is ineens afhankelijk van partijen die iets anders begrijpen onder ‘samenwerken’. Dat is zonde. Want het kost tijd, geld en energie. Terwijl de oplossing verrassend eenvoudig is: Neem als merkhouder de regie. Niet door alles zelf te doen, maar door duidelijk te maken wat het product moet zijn, hoe het geleverd moet w